Um dia desses, eu e um amigo de longa data estávamos nos divertindo ao revisitar algumas das histórias da nossa adolescência. Histórias de uma época em que passávamos horas andando de skate e fazendo manobras pela cidade. Durante a conversa, eu comentei que tinha lembranças dele ter sido um skatista extremamente arrojado, bem mais do que eu, o que o levou a responder “Mas você também era arrojado, todos éramos! Aliás, não há como praticar skate sem ter um mínimo de arrojo!“
De fato, ele estava certo. A simples escolha pela prática de algum esporte radical, por si só, já demonstra um determinado nível de arrojo. Lógico, dependendo das suas ambições ao praticar tal esporte, você precisará de mais ou menos arrojo. A prática é para lazer ou para disputar campeonatos? Talvez se profissionalizar? Ou simplesmente apenas para fazer parte da turma? Perturbar os pais? Chamar a atenção de uma garota ou garoto? Muitas opções, diferentes níveis de arrojo necessários.
Nessa linha, quando inicio qualquer conversa sobre Business Agility, a agilidade nos negócios, me torno repetitivo ao expressar que, por definição, todo negócio possui algum nível agilidade, caso contrário simplesmente não existiria! E isso é tão novo quanto as primeiras publicações relacionadas às teorias de empreendimento e negócios.
No entanto, dependendo de suas ambições e condições, um negócio precisará de muito mais agilidade do que outros, e é justamente por esta razão que não devemos avaliar se uma empresa é ágil ou não a partir da pura observação das práticas que ela aplica, ou dos valores e princípios que ela segue.
Uma empresa que está enfrentando uma recuperação judicial, por exemplo, precisa de um nível de agilidade diferente daquela que precisa crescer três dígitos. Uma outra, cheia de investidores poderosos, precisa neste momento de agilidade para ganhar relevância em um mercado dinâmico, mesmo que isso não represente ganhos financeiros imediatos. Enquanto que uma outra precisa de agilidade para reposicionar-se no mercado, e outra para responder a um novo e inesperado competidor.
Essas empresas vivem momentos diferentes, possuem uma natureza de negócios diferente, e estão em busca de objetivos diferentes. Será que conseguimos definir se elas são ágeis nos negócios apenas observando se estão organizadas em tribos e esquadras, limitando o fluxo de trabalho, rodando retrospectivas e seguindo o manifesto ágil? Lógico que não.
Na imagem acima, como exemplo, vemos que a “empresa b” parece ser a mais ágil, enquanto a “empresa c” é a mais bem sucedida, gastando com iniciativas de agilidade apenas a energia necessária para alcançar seus objetivos. Mas, provavelmente, essa mesma “empresa c” não despertaria o olhar admirado de muitos de nós, pois possivelmente ela tenha uma estrutura de trabalho um tanto hierárquica, seja talvez organizada em departamentos, e com alocação de indivíduos ao invés de times fixos e autônomos. Ou seja, ela é uma empresa com agilidade suficiente para seus objetivos, mas que pratica pouco dos chamados métodos e valores ágeis, aqueles alinhados ao Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software.
Retornando à minha história do início desta postagem, a “empresa c” sou eu, ou seja, alguém que só andava de skate para fazer parte daquela galera e se divertir um pouco. Tendo este objetivo, eu não gastava com acessórios importados, não passava horas e horas treinando diariamente, não me arriscava em manobras mais arrojadas. Já o meu amigo, ele era a “empresa b”, ele queria ganhar campeonatos e se tornar profissional. Talvez ele, e outros colegas, olhavam pra mim e pensavam “Por que ele não treina mais? Nossa… não consegue fazer aquela manobra?” Mas, na minha cabeça, fazer aquilo significava gastar mais tempo e energia treinando, o que significaria deixar de fazer outras coisas que também eram importantes para mim. E, afinal, porque fazer isso se agora eu já era parte da turma e me divertia bastante com algumas poucas manobras? Não eram esses meus objetivos?
Toda empresa quer que seus negócios sejam bem sucedidos, e para isso precisa sim de algum nível de agilidade, mas isso não significa que ela tenha que se tornar uma empresa agilista.
Agilidade desproporcional, para menos ou para mais, pode então se tornar um problema para o negócio? De certa forma, sim. Quando é para menos, a empresa não consegue responder rapidamente a eventos inesperados que impactam seus negócios. Quando é para mais, a empresa acaba gastando tanta energia tentando ser mais ágil que deixa de olhar para outros aspectos tão importantes para o negócio.
Um caminho que pode ajudar empresas a encontrarem o equilíbrio ideal entre agilidade e os objetivos do seu negócio, é uma estratégia em três etapas chamada BUILD (BUsiness agILity Design), na qual, antes de decidir sobre Agile e seus métodos e frameworks, trabalhamos para:
(brief) Identificar a definição de sucesso para o negócio e razão pela busca por mais agilidade (sense) Significar seus maiores bloqueadores para a agilidade (design) Construir um modelo emergente para agilidade alinhado ao negócio e proporcional aos seus objetivos.
Empresas possuem energia limitada, e é importante que esta seja empregada de forma equilibrada para o alcance dos objetivos de negócio. Em outras palavras, iniciativas de agilidade precisam ajudar os negócios e não apenas sobrecarrega-los.
