Quando rumores destroem um processo de transformação

Ignoramos narrativas, agimos influenciados por rumores e, então, culpamos a resistência das pessoas.

Neste post discorro sobre a relação entre rumores e resistência, e sobre o quão o trabalho de sensemaking com narrativas, como fazemos no BUILD (BUsiness agILity Design), é útil para combater os efeitos desta relação.

Para ilustração, trago um pouco da história da innocent, uma produtora de bebidas saudáveis que baseou-se fortemente em narrativas nos seus processos de tomada de decisão. Além disso, trago alguns exemplos que genericamente se encaixam no cotidiano do mundo dos negócios e desafios organizacionais.

Para ter uma total compreensão deste conteúdo é importante que você conheça minimamente a estratégia BUILD. Então, caso ainda não o tenha feito, sugiro a leitura dos posts “Não existe business sem agility” e “Brief, Sense & Design: a contextualização na agilidade dos negócios”.

Sucos saudáveis? Isso nunca será rentável.

Adam, Jon e Richard viviam em Londres durante seus vinte e poucos anos. Eles buscavam uma ideia para empreenderem juntos em algo que fosse relevante e que os deixassem orgulhosos. Não precisava necessariamente ser algo inovador, desde que resolvesse um problema reconhecido por eles e por pelo menos parte da sociedade.

Londres, como toda metrópole, é uma cidade com um ritmo frenético, onde há sempre algo interessante acontecendo a qualquer hora do dia. O que também significa que seja uma cidade potencialmente péssima para a saúde.

Conversando com centenas de pessoas daquela faixa etária — em pubs, festivais, trabalho e mesmo nas longas jornadas no metrô — eles identificaram um padrão: as pessoas gostariam de ser mais saudáveis, e apontavam a vida moderna urbana como a grande culpada por não conseguirem sê-las.

A ideia de fazer sucos integralmente naturais — ou seja, sem conservantes, aromatizantes ou preservativos —, foi muito mal recebida pelas pessoas que eles conversaram na indústria de sucos. Estes especialistas sustentavam que “o que os consumidores desejavam era apenas um suco saboroso, refrescante e com gosto de fruta.” Na mesma linha, quando apresentavam a ideia para os investidores, recebiam como resposta que “os dados apontavam que seria impossível sucos integralmente naturais serem rentáveis e escaláveis”.

Com o tempo, a innocent drinks, fundada pelos três, se tornou uma das maiores potencias britânicas em bebidas saudáveis, escalando seu negócio globalmente, e criando um conceito que veio também a ser copiado mundo a fora. Em 2013, a Coca-Cola adquiriu a totalidade da empresa por centenas de milhões de libras esterlinas.

Sobre rumores

Um rumor, basicamente, é uma história rasa sobre uma determinada situação, que circula de pessoa por pessoa ganhando confirmação e credibilidade durante este fluxo. A veracidade desta história não é de fácil, ou mesmo possível, comprovação — mesmo muitas vezes estando camuflada de fortes argumentos.

Falsos rumores, intencionais ou não, são particularmente desastrosos para sistemas sociais, pois muitas vezes se tornam a base utilizada para um processo de tomada de decisão. Eles podem mudar a percepção que temos sobre pessoas, empresas, e sobre como vemos uma determinada situação.

Rumores nos influenciam dentro do nosso próprio conforto, afinal, se um rumor reforça algo que eu acredito, tenho uma boa razão para considera-lo uma verdade, mas se ele combate algo que eu acredito, tenho agora uma boa razão para encara-lo como falso.

Muitos pensam em rumor apenas quando conversando sobre aspectos socialmente amplos, como economia, política, dentre outros. As tais das #fakenews, por exemplo, é uma moderna materialização das teorias relacionadas ao tema.

No entanto, rumores estão fortemente presentes no cotidiano das organizações e, infelizmente, muitas vezes nos levam a tomar decisões desastrosas.

Dependendo ainda do quão poderosa e influente for a origem deste rumor, o efeito da “história única”, brilhantemente explorado no livro de Chimamanda Ngozi Adichie, entra em cena. Ou seja, repita um rumor inúmeras vezes, para o maior grupo de pessoas possível, e torne-o “único” e “verdadeiro”.

Rumores na tomada de decisão

“O maior problema desta empresa é que as áreas não conversam entre si. Na verdade elas competem entre si. E tudo isso é culpa do programa de metas e premiação!”. Temos aqui uma coleção de potenciais rumores (ao menos três) ditas em uma reunião de liderança.

Nesta reunião, os líderes precisam tomar algumas decisões sobre os desafios que a empresa tem pela frente, e, estando tais rumores no centro da mesa, dificilmente o farão de forma isenta. Até porque, muito provavelmente, eles não os encaram como rumores.

Sendo apenas líderes os participantes desta reunião, ou seja, pessoas que possivelmente possuem uma história relativamente semelhante até a chegada naquela posição na empresa, há ainda aqui uma grande chance de termos uma polarização de julgamento, que é uma das formas mais “eficientes” de dar tração a um rumor, aumentando assim a percepção de que ele seja verdadeiro.

Nesta mesma reunião, os líderes consideram este ser realmente um grande problema na empresa, e decidem avançar com a ideia de reestruturação do programa de metas e bônus, algo que viria a impactar a vida das dezenas, centenas ou milhares de pessoas que trabalham e se relacionam com a empresa. Sim, tudo isso baseando-se em rumores.

Na história dos sucos da innocent, algo semelhante aconteceu. Na indústria dos sucos, o rumor dominante era o de que consumidores queriam apenas algo para beber que fosse refrescante, saboroso e com gosto de fruta. E no grupo de investidores, o rumor era de que seria impossível tornar um suco puramente natural em algo lucrativo e escalável.

Sim, eu sei que na história da innocent (e provavelmente também na da reunião de líderes) todos ali poderiam estar com uma coleção de dados e gráficos para sustentar o que estavam dizendo. Entretanto, tenho que esclarecer que um rumor não é necessariamente algo dito ao vento sem nenhum fundamento; na verdade os rumores mais perigosos são coerentes e vêm acompanhados de fortes argumentos, normalmente enviesados — justamente por isso são tão perigosos.

E se dados não mentem, bem, eu diria que no mínimo eles não nos contam a história completa.

Sobre resistência

A fragilidade das decisões tomadas baseando-se em rumores faz com que a polarização aumente (“acredito que o programa de bônus seja um problema” versus “o atual programa de bônus é adequado”) e então uma palavrinha muito conhecida, chamada “resistência”, ganha força.

Aqueles que defendem o rumor que serviu de base para a decisão, enxergam que há resistência naqueles que teimam que este “fato” não seja um problema — “Eles não conseguem ver a realidade”, “Eles não querem mudar”, “Eles não tem o mindset apropriado”, dizem.

Já aqueles que não acreditam no rumor, insistem que “os outros” estão resistindo a aceitar a verdade: de que a estrutura é boa suficiente e o programa de metas e bônus funciona — “nosso problema é outro!”, “tem gente querendo se promover com novas modinhas”, “e aí vem mais uma mudança que não vai levar a lugar nenhum”, dizem.

Pois é, rumores muitas vezes precisam de novos rumores para tentar provar sua veracidade, formando assim o que Cass R. Sustein descreve como sendo uma “cadeia de rumores”.

Nessa linha, perceba que ambos os grupos possuem justificativas a seu ver plausíveis, para afirmar que “resistentes são os outros”. Sendo assim, percebemos o quão subjetivo e fraco é falarmos isoladamente sobre pessoas resistindo a um processo de mudança.

Na história da innocent, facilmente podemos perceber que, enquanto os profissionais da indústria de bebidas entendiam que os novos empresários estavam resistindo em aceitar a realidade, estes apontavam que os tais “profissionais da área” resistiam em não aceitar a necessidade de se produzirem bebidas mais saudáveis.

Sobre narrativas

Qualificar rumores não é um trabalho trivial, principalmente pelo grande risco de cairmos nos nossos vieses. Uma das estratégias utilizadas para reduzir esse risco é o de se trabalhar com massa de narrativas na busca por padrões.

Uma narrativa é a percepção de um indivíduo perante uma situação. Ou seja, uma visão própria sobre como a pessoa percebeu aquela situação.

Alguns exemplos:

“O problema desta empresa é o excesso de reuniões. Todo mundo quer fazer reunião para tudo!”. Isto não é uma narrativa.

“Ontem participei de uma reunião para avaliação de novos mercados. A reunião durou quase cinquenta minutos, nos quais não participei de quase nenhuma discussão, a não ser quando me perguntaram sobre as vendas do meu produto no Nordeste. Enfim, quando voltei pra minha mesa eu já estava cheio de trabalho acumulado!” Isto é uma narrativa.

Nesta antiga propaganda do jornal britânico The Guardian, podemos observar o conceito de narrativas em ação.

Perceba que no vídeo, de uma única situação poderiam ser extraídas diversas narrativas, inclusive com percepções bem diferentes da situação.

Na reunião de liderança do exemplo mencionado anteriormente, um possível melhor caminho para auxiliar na tomada de decisão seria o de reunir um grande número de boas narrativas, vindas de diferentes grupos de pessoas, na tentativa de encontrar padrões. Nesse processo, perguntas deveriam dar espaço para a obliquidade (assunto para um próximo post), e se distanciar de práticas fortemente enviesadas como pesquisas diretas ou assessments.

Na história da innocent, por exemplo, ao invés de perguntar “você gostaria de ter uma alimentação mais saudável?” (pergunta enviesada), o que os sócios perguntavam nos pubs e transportes públicos, ao fim do dia, era o simples “Como foi seu dia?” (obliquidade). A partir desta conversa, diversas narrativas emergiam espontaneamente, e foi o fato de muitas delas apresentarem padrões semelhantes, mesmo quando vindo de pessoas bem diferentes, que fez os sócios perceberem que havia algo a ser explorado ali. Isso não aparecia nos dados e pesquisas consultados pelos especialistas das áreas — eles olhavam apenas para números, dados enviesados e rumores.

Conclusão

Rumores são potencialmente um dos maiores inimigos dos processos de tomada de decisão que norteiam muito do que acontece no dia-a-dia das organizações. Eles podem ser internos (“se trocarmos de fornecedor tudo irá melhorar”) e externos (“na Zappos todo o trabalho é descentralizado e por isso funciona bem”). Eles nos levam a erroneamente enxergar clareza em situações que na verdade são confusas, complicadas ou mesmo complexas — utilizando aqui a terminologia do Cynefin (baixe e-book sobre Cynefin aqui).

Além disso, tomadas de decisão baseada em rumores é um combustível para fortalecer o comportamento tribal “nós contra eles”, visto que, como não temos informações suficientes para constatar a veracidade do que é dito, cada um se ancora naquilo mais aderente às suas convicções. Ou seja, se eu não gosto do fornecedor atual tendo a concordar e fortalecer o rumor, e se eu tive uma boa experiência com eles passo a apontar que isso é implicância e que alguém tem algum interesse na troca do fornecedor. Mais polarização, mais resistência, e maior a cascata de rumores.

Para combater esta situação, rumores precisam ser explorados de forma representativa na empresa, pois só assim poderemos o qualificar como um padrão verdadeiro, ou então descarta-lo de forma transparente no processo de tomada de decisão. Seguindo este caminho, a polarização e resistência perdem força pela alta representatividade das informações. O trabalho qualificado com narrativas é, portanto, um processo bastante útil para alcançar este objetivo.

E agora… o que fazer?

Então… você acredita que as decisões sobre agilidade nos negócios da sua empresa vem sendo tomadas baseando-se em rumores ou em padrões legítimos? Sua resposta para essa pergunta provavelmente é apenas um rumor, entende? 🙂 Mas talvez seja a hora de conhecer o BUILD.

O BUILD (BUsiness agILity Design) é uma estratégia que lhe ajuda a explorar os padrões problemáticos que vem atrapalhando a agilidade da sua empresa, culminando na construção contextualizada do seu próprio modelo ágil.

Os rumores são identificados ainda durante a etapa brief. Não os ignoramos, mas reconhecemos que para servirem como base em um processo de tomada de decisão, eles precisam antes terem massa de validação para identificação de padrões — o que é feito através de um processo de sensemaking e/ou foresight, já na etapa sense.

Além disso, os modelos construídos com o BUILD reconhecem as propensões que apontam efeitos de polarização e tribalismo, e nos ajudam a criar consciência sobre as situações a que estamos propensos a nos deixar influenciar pelos rumores.

Como nos baseamos sempre nos padrões que emergem da massa de narrativas existentes na empresa, e não nos rumores ou preferências de um pequeno grupo de pessoas, chegamos na etapa de design do modelo com uma voz uníssona.

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